En la era de las apps, de las líneas de bajo coste y de Airbnb, la agencia de viajes británica Inspiring Travel Company (ITC) no vendió nunca nada por internet. Ni un billete de avión.
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Pese a ello, sus finanzas están sanas, aumentó su número de empleados y suma unos ingresos anuales de unos US$120 millones.
Pero no siempre fue así.
En 2009, las finanzas de esta compañía con sede en Chester, en el norte de Inglaterra, estaban en rojo y a su alrededor se cernía lo que parecía la "tormenta perfecta".
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Como consecuencia de la crisis financiera mundial había caído el número de personas que tomaban vacaciones, así como el tiempo que dedicaban a las mismas, lo que afectaba con fuerza a todo el sector turístico.
Entonces, las cosas lucían aún peor para ITC pues era una agencia tradicional que no realizaba gestiones por internet, lo que obligaba a sus clientes a llamar por teléfono y hablar directamente con algún miembro del equipo.
No parecía una buena estrategia en un momento en el que la mayor parte de los consumidores estaban intentando ahorrar al máximo, por lo que cada vez más tendían a comprar sus paquetes vacacionales en línea.
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"Era una tormenta perfecta de desastres para la compañía. Yo me preguntaba ‘¿qué pasará con nosotros?, ¿vamos a cerrar?, ¿van a vender la empresa?’", comenta Jen Atkinson, la actual directora y copropietaria de ITC.
En aquella época, Atkinson era la responsable de marketing y decidió dar un paso adelante para tratar de evitar la quiebra de la compañía que estaba perdiendo mucho dinero.
"Recuerdo con claridad que tenía un plan, una visión para salvar la empresa, por lo que la escribí en dos folios de papel A4 y fue a ver a Drew Foster (el hombre que había fundado la empresa en 1974). Él me dijo: ‘genial, adelante’ y así es cómo yo terminé dirigiendo ITC", recuerda Atkinson.
Pero, ¿en qué consistió su plan y cómo logró llevar a la empresa a su éxito actual?
Más allá de internet
A lo largo de sus más de tres décadas de existencia, ITC siempre había atraído a cierta cantidad de clientes ricos.
Entonces, Atkinson pensó que deberían esforzarse más hacia este tipo de consumidores, ofreciéndoles vacaciones que no solo fueran lujosas sino que estuvieran hechas a la medida de sus deseos.
"Pensé que si le damos a nuestros mejores clientes algo que ellos no pueden conseguir por sí mismos, nuestro negocio tendría una oportunidad de dar la pelea y ser exitoso", recuerda.
"Se trata de darles la mejor recomendación posible. Así, al discutir con ellos sobre un destino de vacaciones, nuestro equipo les puede decir cosas como ‘¿por qué no se quedan en esta habitación?’ o ‘esta habitación es buena porque está en la planta baja y tiene acceso directo a la playa’. No puedes conseguir ese tipo de servicio en internet, donde hay muchas recomendaciones contradictorias", señala.
El plan de Atkinson comenzó poco a poco a dar sus frutos y, aunque en aquel primer momento tuvo que recortar el número de empleados de 130 a 80, en la actualidad la plantilla creció hasta 210 miembros.
Entre los clientes de la agencia se incluyen estrellas de la música, presentadores de televisión, empresarios y futbolistas de élite.
Para asegurarse de que los empleados tengan la mejor información posible acerca de los destinos y hoteles que ofrecen, cada uno de ellos tiene la oportunidad de embarcarse en dos o tres de estos viajes lujosos cada año.
Como consecuencia de esta atractiva posibilidad, la empresa tampoco tiene dificultades para conseguir nuevos empleados.
